Por Ludmila Praslova, Ph.D., SHRM-SCP, Âû
Por vezes, a motivação é vista como a luz controlada através de um dimmer (dispositivo utilizado para controlar a intensidade da luz) – alguns dias está mais motivado, outros menos. Os incentivos externos empurram o dimmer para cima ou para baixo. Mas não funciona assim para todos. Para o meu cérebro autista, e provavelmente com PHDA (perturbação de hiperatividade e défice de atenção), o interruptor de motivação está ligado ou desligado. Quando está ligado, está realmente ligado, 200% ligado (eu sei, não funciona matematicamente, mas é assim que parece).
Mas quando o interruptor está desligado… está mesmo desligado, totalmente zero. Ameaças, importunações e sentimentos de culpa – se o objetivo é fazer-me chorar, funcionam. Se o objetivo pretendido é alimentar a ação, parece que trabalho apenas sobre a motivação intrínseca.
Isso não significa que não esteja a tentar. Posso esforçar-me muito e apenas olhar para o ecrã.
E não estou sozinha. A ideia de um cérebro baseado em interesses é uma explicação popular para fenómenos associados a cérebros neurodivergentes, como o hiperfoco e a hiperactivação, por um lado, e a procrastinação e a ausência de motivação, por outro. Embora a maior parte da discussão sobre estes extremos ocorra no contexto da PHDA, a investigação também indica que as diferenças neurodivergentes ocorrem frequentemente em simultâneo na mesma pessoa; cérebros baseados em interesses não estão limitados a um neurotipo.
Estes cérebros baseados em interesses podem levar-nos a concluir um projeto desafiante no qual uma equipa de várias pessoas trabalharia normalmente sozinha durante um mês. Numa noite. Porque é divertido. É novo. É um desafio. Por outras palavras, para um cérebro baseado em interesses, é irresistível.
As mesmas diferenças podem levar à procrastinação no preenchimento de formulários básicos, porque que graça tem isso?
Então, como podemos ajudar os cérebros baseados em interesses a continuarem a brilhar num mundo construído para uma abordagem mais “tradicional” da motivação? E como podem as organizações não quebrar o que há de intrínseco nas estrelas, tentando instalar-lhes um dimmer?
Em primeiro lugar, para os gestores que pretendem maximizar a criatividade, a produtividade e a retenção de talento “centrado no interesse”, é melhor deixar alguns pedaços da “sabedoria” tradicional no passado.
- Esqueça o velho ditado que diz que “se fosse divertido, não se chamaria trabalho”. Nunca foi um bom conselho e é totalmente prejudicial num mundo onde a produtividade advém em grande parte da criatividade. As pessoas que se divertem são também mais criativas e produtivas.
- Desaprender o conselho único de que as pessoas neurodivergentes precisam sempre de instruções muito específicas para realizar o seu trabalho. Funciona para alguns, mas é prejudicial para outros. Para aqueles com cérebros baseados em interesses, descobrir como fazer algo novo de forma criativa é uma componente central da motivação. Se entregar a uma pessoa motivada por interesses, um guia passo a passo para uma tarefa, sem espaço para a criatividade, esta luz de entusiasmo pode desaparecer rapidamente.
Conselho para os gestores: não tente diminuir as estrelas.
- Priorize a autonomia: a microgestão é particularmente desmotivante para os colaboradores movidos por interesses. A autonomia, por outro lado, ajuda-nos a envolvermo-nos profundamente e liberta a nossa criatividade e resolução de problemas.
- Crie o espaço para a criatividade: permita que os colaboradores movidos por interesses alcancem resultados através de formas adequadas ao seu estilo. Estabeleça objetivos claros, mas não forneça uma rota com GPS. Muitos colaboradores fazem o seu melhor trabalho quando têm um objetivo, e não uma análise detalhada. Dê-lhes o objetivo final e deixe-os ser criativos sobre como lá chegar. Se o objetivo é um relatório de projeto brilhante, deixe os colaboradores decidirem se vão trabalhar em sprints rápidos ou numa sessão mágica de hiperfoco. E se houver uma nova área para explorar e um projeto nunca antes feito para ser concluído, estas são as melhores pessoas para o trabalho.
- Reconheça e apoie o hiperfoco: quando um colaborador está num estado “200%”, deixe-o avançar. Períodos de hiperfoco podem levar a soluções inovadoras e a uma elevada produtividade; respeite estes ritmos e dê-lhes espaço. As estratégias para proteger o tempo para o trabalho profundo estão descritas no capítulo 8 do meu livro, The Canary Code: A Guide to Neurodiversity, Dignity, and Intersectional Belonging at Work.
Apoiando o Job-Crafting
Para os colaboradores neurodivergentes, o job-crafting pode ser uma forma eficaz de alinhar as tarefas de trabalho com a motivação intrínseca. A elaboração do trabalho implica apoiar os colaboradores na definição das suas responsabilidades de acordo com os seus pontos fortes e interesses, aumentando a produtividade e a satisfação no trabalho. Esta não tem de ser uma busca focada no indivíduo. Uma forma eficaz de criar tarefas é permitir que os membros da equipa troquem responsabilidades. Também é possível criar trabalhos em equipa. Com efeito, apoiar o job-crafting é apoiar todos a iluminar a sua luz – sem um dimmer para regular a intensidade da luz!
- Encontre o fator de brilho de cada pessoa. Os colaboradores brilham com foco nos seus pontos fortes. Nem todos foram feitos para fazer tudo, mas todos foram feitos para brilhar em alguma coisa.
Exemplo: digamos que tem um membro da equipa que é incrível na elaboração de apresentações, mas que pode entrar em pânico com os relatórios semanais de status. Deixe que sejam os assistentes de apresentação da equipa e outra pessoa tratar das atualizações semanais. A produtividade não é um bolo limitado; é uma tarte em expansão. Quanto mais bem-sucedidos forem os nossos colegas, maior será o sucesso na empresa.
- Tenha uma tarefa “Potluck” – Apoio à troca de tarefas. Tal como num potluck, nem todos querem trazer o mesmo prato, nem todos os funcionários querem realizar as mesmas tarefas (a não ser que esteja a contratar para um “ajuste” muito restrito e não tenha diversidade de pontos fortes e interesses; nesse caso, precisa de diversificar). Alguns membros da equipa adoram mergulhar nos dados, enquanto outros preferem criar belas apresentações. Então, porque não deixá-los trocar responsabilidades? Incentive os membros da equipa a melhorar os seus pontos fortes e a trocar tarefas que outra pessoa possa gostar.
Exemplo: um colaborador que adora projetar, mas teme reuniões, poderia trocar com alguém que tenha sucesso na interação cara a cara. Ao aproveitar os pontos fortes de cada pessoa, todos têm a hipótese de brilhar sem se sentirem presos ao seu “prato menos favorito”.
No cerne de um local de trabalho saudável está ajudar cada pessoa a sentir que está a fazer o trabalho que deveria fazer. Quando cada membro da equipa consegue brilhar à sua maneira, todos ganham – e as organizações têm equipas repletas de estrelas, motivadas para brilhar plenamente, à sua maneira única. As estrelas não precisam de uma luz mais escura.